華為和聯想的差別起始於一九九四






1994年12月17日,香港紅磡體育館的萬餘名觀眾,在一片迷離的燈光中目睹了中國搖滾樂的曆史巔峰:由竇唯張楚何勇唐朝領銜的《搖滾中國樂勢力》演唱會。在台上,魔岩三傑之一的張楚聲嘶力竭唱到:“請上蒼保佑吃完了飯的人民,保佑工人還有農民、小資產階級、姑娘和民警,升官的升官,離婚的離婚…請上蒼來保佑這些…開始感覺到撐的人民吧……”
搖滾歌曲裏的中國不一定真實。1994年,改革開放雖然取得了些許成績,但“感覺到撐”的群眾畢竟隻是少數。不過在擔綱市場經濟主力的中國企業界,不少成立於1980年代的公司,已經走過了篳路藍縷的求溫飽階段,有些甚至利潤有點兒撐,這些企業大都開始盤算下一步的發展路線。加微信amz987,看更多內幕好文!
在這裏麵,兩家公司的選擇最具代表意義,一家是聯想,一家是華為,它們在1994年之後徹底走向兩條不同的路。

聯想和華為,一家誕生於政治和科教資源極為豐富的北京,一家誕生於浪立市場化經濟潮頭的深圳,在二十多年後均成長為全球500強企業。在1994年,這兩家經營領域不同的公司,在業務上有了第一次相交和重疊。或者可以說:當時收入、利潤、聲勢遠高於華為的聯想,首次攻進了華為的腹地:電信設備市場。
1994年,“北聯想”和“南華為”分別經過兩年時間的研發,推出了各自品牌的程控電話交換機,並先後“開局”(行業術語,指在某一電信局安裝調試設備,並順利運行提供電信服務)成功,盈利頗豐。擺在聯想和華為麵前是一個滲透率僅有3.2%、增長迅速的電話市場,以及巨大的國產替代空間。
但此後吊詭的是,聯想在這個需要持續研發投入的領域高開低走,做了沒幾年便迅速撤離,在“貿工技”的道路上越走越遠,並在之後成為全球第一的PC機廠商;而華為沿著電信這條路繼續硬著頭皮幹了下去,啃完固話啃移動,啃完國內啃國外,在一次次硬仗中淬煉出戰無不勝的隊伍。
2012年,在電信設備領域已經獨霸天下的華為,開始將資源傾斜到之前沒有重視的手機業務,首次攻進了聯想的腹地:消費電子市場。在這一年,聯想的手機業務高居國內市場第二名,份額高達13.1%。五年後的2017年,華為已經穩坐國內手機市場份額第一,而聯想手機的份額降低到不足1%,排名更是滑落至第10名。
在2016年,華為更是將戰火燒到了聯想的核心勢力範圍:筆記本電腦領域。
1994年的程控交換機領域,聯想主攻,華為主守,彼時聯想的收入接近華為的6倍;2012年的智能手機領域,華為主攻,聯想主守,此時兩者的收入接近齊平,但華為的利潤已經是聯想的4倍之多;而到了2017年,這一差距更是擴大到了接近14倍。
草蛇灰線,伏脈千裏,一切分野於1994年。
1
1984年,聯想在北京中科院計算所的一間傳達室裏成立;三年之後的1987年,華為在深圳南油新村的一所破舊民房裏成立。
兩家公司誕生的時間相隔不久,但背景卻大相徑庭:前者脫胎於擁有頂級科研資源的中科院計算所,高工教授人才濟濟;後者僅是一個從事貿易業務的普通民企,幾乎沒有任何技術基因。
44歲的任正非在創業之前,是國企南油集團的一名中層幹部,創業時麵臨的首要問題,就是公司做什麼業務才賺錢,甚至研究過減肥藥、墓碑等生意。1988年,一個偶然的機會,任正非經遼寧省農話處的一位處長介紹,開始代理香港鴻年公司的電話交換機產品,從此踏入了電信行業。
90年代以前,電話在中國還是個稀罕玩意,裝電話通常需要送禮托關係。為解決電信短板,中國在改革開放後大量引進了國外的電話交換機設備,電信設備市場基本被來自7個國家的8種製式設備瓜分,號稱“七國八製”。華為當時沒資格代理這些大品牌,隻能憑借香港鴻年公司的HAX交換機,占領一些農村空隙市場。
通過貿易代理積攢下第一桶金之後,任正非開始琢磨研發自己的技術和產品。1990年,華為用“借鑒和模仿”的手段,研製出偏低端的BH03交換機,獲得用戶認可;1991年,華為再接再厲,由畢業於華中理工的“天才”鄭寶用牽頭,研製出能夠容納500個電話用戶的HJD48交換機,大獲成功。1992年,憑借這兩款產品,華為銷售收入突破1億元。
1億元對華為來說是天文數字,對聯想來說卻僅是個零頭。1992年,聯想憑借漢卡和微機等產品,收入已經達到了17.67億,足足是華為的17倍。
1993年初,任正非在年終總結會上,流淚滿麵地來了一句:“我們活下來了。”然後就站在台上不斷哽咽抹淚,對於一家“二道販子”起家的民營小公司,這個成績已屬不易。但華為當時研製出來的產品,隻能在各種事業、企業內部使用,還無法打入各地電信局跟“七國八製”的產品競爭,而電信局的訂單規模和利潤是企事業單位的幾十倍。
因此,擦幹眼淚的任正非決心孤注一擲,把賺來的利潤全部投入到局用交換機的研發中。
那會兒的局用交換機市場,基本上被愛立信、AT&T、NEC等跨國巨頭占據,到了1993年,中國有超過100億的真金白銀流入了上述外企腰包,甚至有人喊出“中國人造不出大容量的程控交換機”的言論。1991年,38歲的解放軍信息工程學院院長鄔江興,主持研發出了HJD04萬門數字程控交換機,一舉打破了外企的壟斷,這給了華為極大的鼓勵和信心。

HJD04萬門數字交換機,1992年
這個利潤豐厚的市場,也吸引到了聯想技術靈魂人物倪光南的目光。當時倪光南主導的聯想漢卡產品開始式微,急需布局新的產品賽道。1992年2月,在聯想年度工作會議上,倪光南在會上提出創立局用程控交換機項目、進軍電信市場的提議,得到了當時尚未撕裂的聯想管理層的支持。
1992年,聯想和華為的局用程控電話交換機幾乎同時立項。毛選裏有句話,叫做“路線確定之後,幹部就是決定因素。”因此,誰來主持啃這個硬骨頭,就成了勝負關鍵。
聯想方麵派出的大將是倪光南的博士生,畢業於清華大學計算機係的羅爭;華為方麵派出的大將是鄭寶用的師弟,畢業於華中理工大學光電係,日後成為傳奇人物的李一男。
2
1992年的深圳,是一片不折不扣的熱土。
這一年的8月,深交所公開發放新股認購證,隻有幾十萬人口的深圳在兩天內湧入150萬人,潮濕的空氣裏充斥著爭相發財的炙熱。在這種環境下,華為搬到了離市區1個小時車程的南山區深意工業大廈,租了兩層辦公室,集辦公食堂宿舍等功能為一體。幾十位工程師在任正非的帶領下,開始沒日沒夜地搞起研發。
華為在1992年,先上馬了一個JK1000局用機項目。但由於對技術路線判斷失誤,產品剛問世就麵臨淘汰。另外,由於華為缺乏質控經驗,JK1000防雷效果差,設備經常起火,因此一共隻賣出200多套。這個失敗的項目很快就耗幹了華為辛苦攢下的家底,任正非不得不四處借錢,孤注一擲地將寶押在了“C&C08”數字交換機項目上。
在動員大會上,任正非站在5樓會議室,跟全體幹部說:“這次研發如果失敗了,我就從樓上跳下去,你們還可以另謀出路。”[8]
擔綱攻堅任務的,是華為的總工程師鄭寶用以及他的師弟李一男。1992年,華為開始大量規模招兵買馬開發C&C08 2000門交換機,總計投入了300多名研發人員,並細分成50多個小組,每個小組責任到人。鄭寶用在統籌全局的同時,派李一男開始對C&C08 10000門交換機(一台機器能容納10000名用戶,俗稱“萬門機”)進行預研和熱身。
於此同時,在1992年的北京中關村,聯想也根據倪光南的思路,組建了單獨的數字電話交換機部門,由倪光南的在讀博士生羅爭來負責。羅爭是貴州人,清華本科畢業後,在中科院計算所讀碩士,碩士畢業後投入倪光南麾下攻讀博士,在聯想研發部曆練已久,軟件硬件兼長。
聯想的數字交換機項目相比華為來說,起點高的多。首先,1992年的聯想已經是一家對於年收入已經高達17個億的巨無霸,遠勝於資金捉襟見肘的華為;其次,聯想的交換機充分依托聯想在PC機上的技術積累,大量使用成熟技術和模塊,規避了很多彎路,有效地縮短了開發周期。
一南一北的兩家企業幾乎同時起步,開始賽跑。
1993年10月,華為的C&C08 2000門交換機率先在浙江義烏開局,但首批產品極不穩定,斷線、死機、阻塞,問題層出不窮。為此,任正非派了幾十位工程師現場駐紮,在這個叫做“佛堂”的電信局裏,鄭寶用親自督戰,拚命的華為員工廢寢忘食調試設備,甚至晚上直接睡地板,花了2個月才將故障全部消除。
起點高的聯想也毫不示弱。在2個月後的1994年元旦,聯想的第一台交換機LEX 5000也在河北廊坊順利開局,容納用戶數量是華為C&C08 2000的2.5倍。當時時任聯想副總裁的胡靖宇和倪光南一道,親自趕赴廊坊參加開局儀式。

廊坊開局簽約儀式,1993年12月28日
依托中科院強大的資源,聯想的交換機產品很快就取得了高層的關注。1994年11月15日,國務院副總理鄒家華和電子工業部部長胡啟立視察了聯想集團,羅爭親自給領導演示和講解交換機。第二年,LEX 5000賣進了中國頂級的單位:中南海裏的中辦和國辦。

鄒家華,胡啟立,聯想集團,1994年
右起第一人為LEX 5000項目負責人羅爭
聯想一個部門做出來的產品,並不遜色於華為一整個公司做出來產品,甚至在知名度和聲勢上更勝一籌。憑借中科院響當當的牌子和強大的上層關係,羅爭等人已經看到了擺在案板上的蛋糕。
華為在浙江義烏開局,聯想在河北廊坊開局,標準著兩支同時起步的團隊順利地“井岡山會師”。這一南一北的兩支隊伍,都在摩拳擦掌,準備衝進這個利潤豐厚的市場,大幹一場。
但此後的聯想和華為,卻像兩輛停在火車站的列車,腳下的軌道早已被提前設計好,拉響汽笛後,它們駛向了完全兩個不同的方向。
3
在C&C08項目最困難時,功能不暢,故障頻出,華為的工程師整天愁雲慘淡。任正非每天都去員工宿舍給工程師打氣。某一天,他激情澎湃地說:“十年後,華為要和AT&T、阿爾卡特三足鼎立,華為要占據三分之一的天下!”在場的工程師哄然大笑,心想老板真能吹。[9]
多年後,柳傳誌在接受《中國企業家》采訪時講道:“我和任正非性格不同”,在技術攻堅中“他敢往上走”,而自己不行。
但性格恐怕並不能來解釋一切。在C&C08 2000門交換機磕絆開局後,華為繼續向下一個項目衝鋒:C&C08 萬門機項目。在這個項目中25歲的李一男得到了公司鼎力支持,即使中間因為技術方案失誤而造成20多萬損失,公司也絲毫沒有責備。而此時的羅爭和他的程控交換機事業部,卻陷入了聯想“路線鬥爭”的漩渦當中。
1994年,順利開局的羅爭準備加大投入。由於電信行業的回款周期長,擴大市場就需要流動資金,因此羅爭的部門向公司申請貸款支持。但盡管他們需要的貸款隻有楊元慶領導的微機部的5%,但柳傳誌就是不批。董事長曾茂朝、總工倪光南、副總胡靖宇等多次聯名請求,柳傳誌也毫不鬆口。[4]
直接要支持不行,倪光南隻好曲線救國,建議把羅爭的部門改組成子公司,聯想占股51%,員工持股49%,獨立運作自己去爭取貸款,不再依靠聯想。這個提案受到了程控部員工的熱烈歡迎,他們看到了產品的巨大市場前景,決定自籌200多萬資金,脫離聯想自謀生路。
柳傳誌先是在1994年11月批準了這個方案,但在籌資的關鍵時刻,他打電話給羅爭:“你們集資的事不要做了,這事我另有考慮。”一句話,程控部獨立運作成子公司的計劃也流產了。[4]
這一係列事件的大背景,是1994年開始愈演愈烈的“柳倪之爭”:柳傳誌堅持“貿工技”路線,倪光南堅持“技工貿”路線,昔日親密的合作夥伴翻出曆史舊賬,開始相互捅刀子。作為倪光南親自扶持的“嫡係”,羅爭和程控部的遭遇不難理解。
在羅爭得不到聯想支持的同時,李一男領導的C&C08萬門機項目組卻在任正非的支持下勢如破竹。這個項目組調集了公司裏的精兵強將,後來被稱之為華為的“黃埔軍校”,從項目組中產生了華為3個常務副總裁,3任中央研究部總裁,一個高級副總裁和一個執行副總裁。[9]
1994年8月,C&C08萬門機在江蘇邳州開局,經過兩個月的上線調試,最終大獲成功,隨後跟C&C08 2000門交換機一起橫掃中國電信市場,94年銷售達到8億,95年銷售達到15億,此後每年翻倍增長,成為全球曆史上銷量最大的交換機。外人很難想象,這個產品是由平均年齡隻有25歲的團隊做出來的。
多年後,倪光南複盤華為和聯想的交換機項目,總結道[4]:
1994年左右,我們進入通訊領域時,品牌、資金和技術等各方麵條件比華為優越多了。第二台程控交換機賣出去後,就把開發費用賺回來了。但因為我下台了,聯想就不支持了。我一個人的下台倒罷了,但和我關係密切的一大批科技人員,也因受到壓力紛紛離去。
倪光南所說的“下台”,指的是在1995年6月30日,聯想集團董事會召集公司200名幹部開大會,宣布免去倪光南在聯想的一切職務。
受“柳倪之爭”的影響,盡管羅爭的程控部在1995年已經成為聯想集團的第二大部門,僅次於楊元慶的微機部,但還是隨著倪光南的“出局”而逐漸式微。羅爭也在1996年離開了聯想,在他之後,程控部的骨幹紛紛出走,聯想的程控交換機被徹底埋進了曆史的故紙堆。
沒有了倪光南的聯想,徹底轉向“貿工技”之路。1995年,柳傳誌正式提出了"貿工技"的說法。1998年,柳傳誌在《計算機世界》上發表名為"貿工技三級跳"的文章,將"貿工技"被提至聯想的戰略高度。在此後的很多年裏,他們的研發投入總和,不及華為的十分之一。
關於當年這場互撕的研究資料很多,本文在此不再贅述。稍微多講一句:因“柳倪之爭”而折戟的除了程控電話交換機之外,還有一批重大科技項目下馬,其中最具代表性的便是聯海ASIC設計中心項目,在即將簽約時,柳傳誌用“目前沒有把握”為理由,將這個項目予以否決。[4]
1995年3月,華為成立“中央研究部”;同年6月,聯想宣布永久廢除“總工程師”一職。兩家公司自此徹底分道揚鑣。
4
很多年前,前阿裏巴巴參謀長,現任湖畔大學教育長的曾鳴,問過柳傳誌這樣一個問題:“未來聯想是想做大,還是想做強?”柳傳誌猶豫了一會,回答道:“那還是做大吧。”[2]
在柳傳誌和楊元慶的掌舵下,聯想的確越做越大。在1994年之後的很長一段時間內,華為雖然保持極高的增長速度,但在收入規模上始終沒能追上頻繁並購的聯想,一直到2008年,華為才徹底在營收上壓倒聯想,並將優勢保持至今。

這種“做大”為聯想和柳傳誌本人贏來了無數讚譽,直到2018年的貿易戰中,人們才驟然發現:“做大”關鍵時刻根本不頂用,“做強”才能掌握產業命脈和國家根本。
聯想為何沒能做強,其根本在於踏空了中國的工程師紅利。改革開放以來的中國企業,大致上可以踏上三類紅利:
1. 國內市場需求紅利
2. 中低端勞動力紅利
3. 工程師和人才紅利
聯想和華為作為高附加值的科技企業,跟中低端勞動力紅利沒有太大關係,但它們的崛起都受益於國內市場需求紅利。在完成了原始積累之後,華為憑借對研發的瘋狂投入,將工程師和人才紅利充分利用,而聯想卻因為堅持“貿工技”的道路,沒能利用中國的廉價工程師資源,為自己建立起技術的護城河。
事實上,華為是中國工程師和人才紅利的最大受益企業之一。早在1993年,任正非就拚著借高利貸,也要給工程師發工資。1999年,任正非去華為北研所視察,問時任所長劉平:“你這裏怎麼才這麼一點人呀,不是叫你多招嗎?”劉平解釋說害怕人多了沒事兒幹。任正非生氣地說:“我叫你招你就招。沒事做,招人來洗沙子也可以。”
在房價飛漲的今天,為了能夠繼續享受到人才紅利,華為從2008年開始就將研發中心從一線城市疏散到二線城市,甚至頂住深圳市政府的壓力,將深圳總部的員工大量遷移到毗鄰的東莞鬆山湖,後者房價隻有深圳的五分之一。這樣才能讓員工擺脫房價的重壓和焦慮,安心地為華為奉獻青春。
而聯想這麼多年,僅有2%的研發投入(華為長期在10%~15%左右),僅能維持傳統PC業務的升級換代,在芯片、硬盤、麵板等相關領域均是一片空白。從1994年至今,聯想背靠的中科院、毗鄰的清華北大、附近的北郵北航北理工等高校的青年俊才如過江之鯽,但聯想卻從未像華為那樣充分利用。
但倒回到1994年,這一切都沒那麼複雜,是否支持眼前的這幫年輕工程師去搞研發,本質上就是一個“中國人到底行不行”的問題。
5
聯想和華為分道揚鑣的1994年,大洋彼岸的美國上映了一部電影,The Shawshank Redemption,中文名字叫做《肖申克的救贖》。
在電影中,主人公安迪身陷監獄,他用一把小小的鶴嘴鋤,花了20年時間,在監獄的厚牆上鑿開了一條隧道。在一個電閃雷鳴的雨夜,安迪鑽過這條隧道,用石塊砸開下水管道,匍匐爬過了惡臭和令人作嘔的500嗎,奔向了自由。
在滂沱的大雨中,他張開雙臂,迎接著毅力和耐心給他的獎賞,這一幕令無數人動容。
並不是每個人都能像安迪,能夠有耐心花20年的時間來做一件事情;事實上,絕大多數人都不會像安迪那樣,就像絕大多數企業都不會像華為那樣,不投機,不急躁,不冒進,不懈怠,耐心地用幾十年的持續投入,換來了今天縱橫全球的科技帝國。加微信amz987,看更多內幕好文!
吃瓜群眾們對聯想也不必過於苛責,畢竟跟華為比,沒幾個企業可以不被碾壓成渣。
從這個角度上來看,華為的出現是民族之幸,它讓我們在回答“中國人到底行不行”這個問題時,有了更多的底氣和信心,這就是民族的脊梁。

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