4年降價12次,NITORI靠運氣成家居零售巨頭?


在長期貫徹“低價”策略的基礎上,仍然能保持足夠的利潤空間和可持續的利潤增長才是NITORI能夠抓住機會,進而成為行業巨頭,長盛不衰的關鍵。這背後是企業在原材料的采購、製造、物流、銷售以至消費全產業鏈中每個環節不懈的努力。


文/張鑫 億歐專欄作者


雖然在中國,也許很少有人聽過宜得利(NITORI)這個品牌,但是在日本本土市場上它是當之無愧的國民第一家居零售品牌,也是目前第三大最具價值零售商(第一、二分別是7-ELEVEN便利店和優衣庫的母公司迅銷集團)。


據統計,宜得利的產品銷量占日本同業的一半以上。2018財年,營收5720億日元(約351億人民幣),同比增長11.5%;淨利潤640億日元(約39.23億人民幣),同比增長6.8%。實現了連續31年銷售額和利潤的雙增長。


從一家街邊小店,到如今的日本第一家居零售商,創始人似鳥昭雄認為,NITORI能發展到現在這樣的規模,80%靠的是運氣。但運氣並非來自於偶然。


“所謂運氣,是由過去的人際關係、失敗與挫折、冒著巨大風險挑戰事業等深刻、漫長而嚴酷的經曆所醞釀而成。”


回顧公司過去四十多年的發展曆程,確實印證了“沒有一種運氣是偶然”。



美國之行

危機中的轉機


1967年,似鳥昭雄在劄幌創建了似鳥家具店,在生意步入正軌之後。1971年,似鳥的第二家店在北海道郊區開業,占地250坪,是當時最大家具店的兩倍。


分店由於地理位置優越,麵積也足夠大,生意出奇的好。但是,不僅之後,似鳥家具店的經營出現了危機。


距離二號分店500米左右的地方出現了一家1200坪的大型家具店,店鋪銷售額瞬間20%、30%地直線下降,資金周轉惡化,財政出現赤字。憂心忡忡之際,為了挽回頹勢,似鳥昭雄決定去美國考察取經。這次美國之行,改變了公司的命運。


似鳥昭雄看到了美國市場的家具設計更方便,價格更便宜(僅有日本的三分之一),陳列方式更美觀、合理。


他認為這些應該是全世界消費者共同追求的,通過優先考慮客人的需求來戰勝競爭對手在日本肯定也行得通。


在回國之後,似鳥昭雄在經營上做出了調整:


第一,提出室內裝飾和家具合二為一的新模式,在店鋪中增加窗簾、地毯以及餐具等家居用品,並逐漸增加家居商品的比重,開始從家具零售商到家居零售商的轉型。


第二,確立低價策略。似鳥昭雄認為與其研究難懂的接待顧客之道,還不如使出低價這張牌,更容易把商品賣掉。


“低價”是宜得利(NITORI)的一張明顯的標簽,在後來的經營中也成為公司在日本市場擴張最重要的武器。



“價格以上,NITORI”


“價格以上,NITORI”是宜得利的廣告語,也是企業在日本市場的核心競爭力。那這項優勢是如何建立和持續保持的?


第一階段:從購買破產企業的商品到廠家直接進貨


確立“低價”戰略的最初,在日本的家具行業經銷商掌握著絕對的話語權,公司難以用低於其他公司的價格進到貨。為了進到更便宜的貨,似鳥昭雄大量購買資金匱乏甚至是破產企業的產品。


通過低價,NITORI迅速在消費者群體中產生了口碑,門店數量隨之增加。後期,隨著整體銷售能力的增強,NITORI開始跟廠家直接合作,進貨渠道也越來越多,公司有一半的貨是直接從廠家進貨。


在這個階段,似鳥昭雄主持建成了一座家具專用立體倉庫,也是日本流通產業第一座倉庫。建成之後,NITOR實現了從廠家批量購買商品,為降低價格,擴張分店發揮了極大的作用。


第二階段,采取從國外進口的經營方式


實際上,NITORI從1980年就開始進口商品,當時主要是從台灣進口,處於“摸著石頭過河”的階段。


1985年《廣場協議》簽訂之後,日元急劇升值,1986年正式開始進口業務,當時主要從勞動力低廉的中國以及東南亞地區進口商品。目前,公司海外采購商品占比約80%,其中中國製造的商品占比60%左右。


第三階段,海外設廠自主生產,自建物流體係,全產業鏈布局


在這個階段,宜得利實現了從原材料的采購、製造,到物流、銷售以至消費全產業鏈的把控,所有的環節都在公司內部完成,可以大幅度削減成本。這也使得宜得利在近幾年日元持續貶值的背景下,仍然能保持增長。


在原料端,NITORI建立了遍布全球的原材料采購體係,大量采購物美價廉的原料,運往海外代工廠和自有工廠進行生產。


在生產製造端,1994年,NITORI印尼工廠投產,NITORI開始進入自主製造環節;2004年,越南工廠也正式開工。


在物流運輸端,為了進一步降低成本,NITORI在日本有10個物流中心,從海外運到的商品以店鋪為中心存儲,這樣店鋪本身就沒有庫存,將消費者需要的商品直接從倉庫運出,減少了物流成本。



結語


從上世紀80年代開始,日本經曆了兩次比較嚴重的經濟危機,分別是1980年代日本地產泡沫破裂,經濟崩盤,2008年爆發全球性經濟危機。順應人們消費欲望降低的趨勢,NITORI在2008年到2012年間共降價了12次,作為低價連鎖店知名度不斷提高,成為經濟不景氣時的贏家,快速崛起,占領了日本市場較大的份額,建立了領先優勢。以至於後來在全球遍地開花的宜家也不能在日本市場撼動它的地位


從這種情況看來,NITORI的崛起似乎“依賴“運氣的成分。實際上,在長期貫徹”低價“策略的基礎上,仍然能保持足夠的利潤空間和可持續的利潤增長才是NITORI能夠抓住機會,進而成為行業巨頭,長盛不衰的關鍵。這背後是企業在原材料的采購、製造、物流、銷售以至消費全產業鏈中每個環節不懈的努力。



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