幹貨:詳解豐田精益生產管理模式(非常全麵)


豐田汽車大家都耳熟能詳,其品牌在業界也一直口碑上佳,多年前,豐田已經是全世界排名第一的汽車生產公司。


根據2017年上半年的數據統計,上汽、東風、一汽、北汽、廣汽和吉利這6家車企總利潤為117.227億美元,不及豐田汽車(TM)168.993億美元的總利潤。中國車企與海外車企存在較大差距。


那麼,豐田是如何成功的呢?這得益於豐田創建的精益生產方式(TPS——Toyota Production System)。下麵隨小編一起來了解一下豐田的成功秘訣吧!









60多年過去了,為什麼豐田還是如同教科書般的存在?


說起豐田,你大概第一個想起的是那款寫著"藤原豆腐店"的AE86。


我得兒意的飄~~

如果說還有什麼比這款車更經典,那就非豐田的"精益生產"理論莫屬了。

隻要你對管理有所涉獵,就一定會對這個名詞不陌生。精益生產方式的基本思想可以用一句話來概括,即:Just In Time(JIT),翻譯為中文是"隻在需要的時候,按需要的量,生產所需的產品"。


精益生產的核心:

 

1.追求零庫存


精益生產是一種追求無庫存生產,或使庫存達到極小的生產係統,為此而開發了包括"看板"在內的一係列具體方式,並逐漸形成了一套獨具特色的生產經營體係。

 

2.追求快速反應


為了快速應對市場的變化,精益生產者開發出了細胞生產、固定變動生產等布局及生產編程方法。

 

3.企業內外環境的和諧統一


精益生產方式成功的關鍵是把企業的內部活動和外部的市場(顧客)需求和諧地統一於企業的發展目標。



4.人本主義


精益生產強調人力資源的重要性,把員工的智慧和創造力視為企業的寶貴財富和未來發展的原動力:a、充分尊重員工;b、重視培訓;c、共同協作。

 

5.庫存是"禍根"


高庫存是大量生產方式的特征之一。由於設備運行的不穩定、工序安排的不合理、較高的廢品率和生產的不均衡等原因,常常出現供貨不及時的現象,庫存被看作是必不可少的"緩衝劑"。


但精益生產則認為庫存是企業的"禍害",其主要理由是:1、庫存提高了經營的成本;2、庫存掩蓋了企業的問題。



多少男孩子的夢想是從豐田開始?

 

1950年,日本的豐田英二考察了美國底特律的福特公司的轎車廠。當時這個廠每個月能生產9000輛轎車,比日本豐田公司一年的產量還要多。但豐田在他的考察報告中卻寫道:"那裏的生產體製還有改進的可能"。就此,豐田創建了精益生產理論。

豐田英二,豐田汽車公司前社長

 

60多年過去了,這套理論在業界還是教科書一般的存在。為什麼它能經久不衰?從豐田的創意中,我們也許能獲得新的啟示。

豐田生產方式的創意


豐田生產方式對於工業生產來說,關鍵不是諸如可以在發現瑕疵時暫停生產線的安燈係統、可視化的看板係統等,而是背後的精益思想。對於創意管理來說,或許工廠裏的很多方法都無法借鑒過來直接使用,但它的思考方式可以極大地激發創意想法和提高創意的產出,成為我們建立自己的創意體係的基礎。


"讓問題浮現"是豐田方式的基石之一。豐田方式的核心是消除浪費,它的方式是建立所謂"一個流"(one-pieceflow),也就是無間斷流程,其價值就是讓流程中的問題暴露出來,讓問題得到解決。


就像一艘船航行於充滿危險礁石的海域,隻要礁石(問題)被海水覆蓋,就能順利航行;可是,一旦海平麵降低,船可能很快會撞上礁石而損壞或顛覆。——傑弗瑞·萊克(精益生產研究者)

 

創意工作被視為一個個大黑匣子,看不到其中的問題,等到問題暴露出來要解決時,往往需要付出極大的成本。


找出根本問題,問5次"為什麼",是豐田解決問題的方式。豐田生產方式的設計者大野耐一認為,要真正解決問題必須找到產生問題的根本原因。連續問5次為什麼,不滿足於初步的答案,持續追問下去,深入地挖掘,直到找到真正的原因,從而在更根本的層次上解決問題。

   

極端思維----長期改善與不可能完成的使命


試圖從日本企業中尋找創意借鑒時,我們會發現它擅長的是持續改善、通過各類方法使問題顯現、建立諸如無間斷流程等,缺少人們想起創新時經常期待的新奇感。


這些背後的極端思維是我們向日本企業學創意管理不能忽視的,它的特點是:有一個極端的目標,經曆較長時間的持續改善過程,最終得到的是影響深遠的突破性創新(雖然通常不那麼酷)。


豐田普銳斯


在生產管理中,豐田有"像烏龜,不要像野兔"這樣的說法,即像龜兔賽跑中烏龜那樣緩慢但堅定地前進,而不是像兔子那樣忽而全速前進,忽而停下來打盹。日本企業在這類看似不可完成的目標上的方式,其實就像一隻烏龜,腳步緩慢,但目標極具野心。這是日本戰略思維中比較成功與有效的特點。


日本企業在這類看似不可完成的目標上的方式,其實就像一隻烏龜,腳步緩慢,但目標極具野心。


這樣獲取突破性創新的創意方法,看似簡單易理解,也易學,但能真正學會的卻非常少,大概隻有個人天性本來就有類似耐性的人才能做到。


工作標準化----創意體係的基石


豐田生產方式的核心是消除流程中的浪費,思路是流程標準化、持續改善與回到根本解決問題。涉及創意時,標準化經常被輕視甚至被批評,但稍加改造卻可能成為創意管理的基礎。


豐田車間

 

在豐田,不但將生產一線的操作人員工作標準化了,所有白領員工的工作也被標準化了,甚至連新產品開發也標準化了。


初看這是違反直覺的,很多知識型工作者對工作標準化的第一反應大概都是:我們是有創意的、思考型的人,我們所做的每項工作都是獨特的。但是,對豐田來說,標準化是促成未來改善的必要基礎。


 當你發現所有人都將你的改進構想作為工作標準時,將帶給你無比的活力與成就感。——傑弗瑞·萊克


在豐田,出現問題詢問的第一個問題是"有沒有按照標準化執行"。這個提問可以解決大部分情況的問題,它給真正有創意的分析留出了時間與空間。豐田生產方式其實比許多創意型組織更尊重員工,尤其是尊重員工的智慧。 

 

親臨現場----創規避對體係的幻想


豐田北美地區前總裁箕浦照幸曾直接師從現場管理大師大野耐一,他在豐田最早受到的教育是——站在圓圈裏。大野耐一讓他在工廠的地板上畫一個圈,對他說:"站在那個圓圈裏,觀察操作流程並自行思考。"站多長時間呢?8個小時。

大野耐一,豐田生產方式創始人,被譽為"日本複活之父"


這個圓圈就是著名的"大野圓圈"(Ohno circle),站在"圈"中不帶任何成見地觀察,是豐田重要的解決問題的方法之一。


大野圓圈更重要也更深入的含義是,親臨現場查看以了解實際情況,也就是豐田模式所說的"現地現物"。麵對創意型的任務,親臨現場更為重要,比如舉辦重要的展覽,我們必須預先去現場看一下周邊環境並感受氛圍,不能隻是依靠圖片資料,有太多的信息與感覺隻有身臨其境才能體會到。


麵對創意型的任務,親臨現場更為重要。


"現地現物"很大程度上是對管理者的要求,這群人很容易不自覺就遠離了現場,很舒適地躲在體係背後。高層領導者深潛現場,可以帶動所有管理層級工作方式的變化。管理層不再隻坐在辦公室裏發號施令,而是看到現實的情況,激發出較有創意的解決方案。


來源:標杆精益



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